当6竞赛追求尽善尽美的质量

6σ竞赛：追求尽善尽美的质量

6σ法是一种新的质量理念和管理方法，对中国企业提高管理水平有较强的现实意义。本期刊登该文的上半部分，主要阐述6σ法的产生与发展及其管理本质，同时还研讨了企业目标与6σ质量战略的关系，并剖析了具体案例。

6σ管理法的产生与发展

6σ管理法，简称6σ法，是Motorola公司一位部长在1985年提出并从1986年成功实施的一种新的质量理念和管理方法。它是为使公司摆脱80年代中期的经营困境、振兴公司和提升市场竞争的核心能力而创造的一种新的质量理念、管理的战略与方法学。由於这种理念与方法学在Motorola、GE与Xerox等进入21世纪世界顶级公司取得巨大的商务成功，从90年代以来，它已经成为现代企业广泛认可的先进管理方法。近年又针对一些企业实施6σ法中出现的问题，从工业工程学的高度开展了重新评述和认定。

外资企业的进入已经把6σ法带进中国，如Motorola公司已经完成对一千个民族企业的6σ法培训。遗憾的是，这些被培训的企业除少数被纳入Motorola供应络而实施了作为供应商的6σ法管理外，还未发现其他企业真正实施6σ法。究其根源是：绝大多数民族企业忙於转制、转型或新建，无力学习或运用6σ法。虽然近两年国内开始鼓吹6σ法，但都是移植Motorola、GE或Xerox的经验与方法，并没有与中国企业实际结合，大多数企业没有认识到学习、研究与实施6σ法的必要性与作用。

6σ法的一个显着特徵是，运用了大量基於数理统计学与独特“打包”增强了的工业工程方法学。提出6σ法的初衷是创造一种具有突破性的改进质量和进行系统管理的方法学，并逐步发展成精良的商务与获利性高的商务系统。总体上讲，可从以下三个方面定义6σ法和了解其在中国企业中实施的差异：

6σ是一种新的质量统计项目指标和商务的战略与测度。结合中国企业的实际，实施6σ法与美国或许多世界级先进公司应该有不同的战略与具体的业绩测度集合。

6σ是一种新的企业定位与商务创新战略和建立保证它成功实施的企业文化氛围的系统管理方法。因此6σ要在中国生根、开花和结果必须同中国企业的文化氛围结合。

6σ是一种求解问题或预防差错的设计与过程方法学及工具系统。由於至今国内外科技与教育培训界未能讲透6σ法的科学与管理本质，设有从企业实际出发而只有铺天盖地的大量方法学以及少数国外公司成功案例取得的成果，使大量企业人员在学习6σ法以後无法取得领导层的支援，或无法正确地指导本企业成功实施6σ法。

6σ质量的科学基础

从数量统计方面来讲，6σ法是在正态分布假定下、经常考虑对称容（公）差质量的数量统计指标，其中的σ意味着实际样本的标准方差。6σ法提出以质量极限（名义值到容差上限与下限的距离和）作为实现商务战略目标的测度指标。在对称公差时，其公差带每一边分别以六个标准方差σ的允许宽度±6σ作为企业所有业务工作质量与业绩的测度标准。

在6σ法刚刚提出时，全世界所有民品最高的质量标准是±3σ，火箭与测量基准的最高要求也只有±5σ。所以，基於±6σ的质量要求是主动而有效地迈向“零缺陷”、在技术上追求“完美无缺”质量理念的创新概念与方法，其工程技术的涵义是：当产品、过程与服务的设计存在放大公差限的潜力时，采用6σ法就意味着尽可能地扩大公差的上、下限和大幅度降低废次品率；当不存在这种潜力时，运用6σ法意味着产品、过程与服务的质量水平极大地提高。但是，6σ法中的实际质量水平是±4.5σ。因为在6σ法的质量测度中增加了允许统计分布中心偏移理论中心±1.5σ的偏移量。即使如此，6σ法的质量要求比3σ质量时极大地提高了，从允许千分之二点七（2.70/00）的废品率提升到百万分之三点四（3.4ppm），其质量水平提高了近三个数量级。因此，不能不说20世纪80年代6σ法提出的质量要求是高标准的。不同k质（k＝1，2，……n）水平质量控制方法的容差，如表1示。

但是，到了90年代後期，中国许多汽车公司实施±5σ的质量标准，世界先进的民航服务执行±6.5σ质量标准，国内外的大型民航客机制造实施±9σ质量控制标准，从纯技术观点看6σ法似乎“落後”了。许多不了解或不十分了解6σ法的企业领导人或工程技术人员以为它“已经落後”，“不再是先进的质量管理法”，与国外特别是美国至今仍然在研究、宣传和推广6σ法形成明显的反差。到底哪种看法是对的呢？答案是後者。因为6σ法不是一个简单的技术概念，也不是传统意义的质量管理理念。

6σ法的管理本质

6σ法管理的本质是进行全员极限的精确量化管理，主张以全体员工“一丝不苟”的工作态度、努力与工作成果达到“完美无缺”的质量，并随着顾客需求的提升而不断改进，是一种不断追求尽善尽美的精确量化管理，做到产品与服务比竞争对手更能“使顾客完全满意（TCS）”，以实现企业的总目标――实现赚钱的财务目标，使（公司的）受益者完全满意（TSS）。所以6σ法是涉及市场变化驱动的企业定位、战略、质量与文化的广义系统管理方法。

现在中国的民族制造企业与美国的企业面对不同的竞争态势。例如，美国的制造公司面对具有低劳动力成本优势的发展中国家的竞争，中国企业可以利用低价战略取胜竞争对手，而美国企业可以利用技术、管理与经营优势获取竞争优势。在劳动密集型产品与服务的竞争中，中国企业有低价优势，而在技术密集型或非劳力成本为总成本要素时，美国企业可以发挥自己的优势，因而低劳动力成本不能保证发展中国家一定获得低价优势，好像中国制造的轿车至今仍然无法在价格上与美国底特律出产的轿车竞争。所以，在6σ法的实施上，中美企业不可能完全一样，应该从企业面对的市场环境的变化进行具体地分析，找出针对企业本身的最佳战略，如：从劳动力、物料、间接费用与库存的财务分析中确定应对变化的战略；从产品的品种、生产类型、物料供应与市场状况确定销售战略；从制造的前景、制造系统的特徵/布局/能力、质量水平与控制能力、制造导入时间/生产的周期/交货期、库存与WIP、业绩测定指标与生产管理等确定制造战略；从需求与采购供应状况制定采购战略。值得中国企业重视的是，仅仅依靠低劳动力成本不保证一定取得竞争优势，如在美国生产的出口轿车中，劳动力成本只占总成本的5%，轿车在上海生产的成本并不比美国便宜，而且一辆轿车从上海运到美国要花600美元~800美元的运输费用，现在还无力出口到美国。努力的方向是提升轿车的生产规模、质量与生产率，只有做到比美国同行更好质量、更低成本才可能谈出口。

6σ法的第一个管理特徵，是集成了传统质量管理方法无法顾及、经常是不相关的价值概念的一个可测量过程，并从企业实际出发、逐步达到完美无缺的商务与制造过程、产品与服务和业绩改进目标的测度指标。例如，从20世纪80年代中期开始实施6σ法时，Motorola公司就不仅把6σ的质量要求作为制造过程与产品达到完美无缺的质量测度与评价的标准，而且把它作为与内、外部顾客服务相关的所有员工工作质量与业绩评价的标准，从司机、打字员、财会人员到顶层经理所有的工作都执行统一的6σ量化评价标准。Motorola开始实施6σ法时，公司的质量水平是±3σ（当时的质量水平是60/00。即6000ppm），从此实际水平出发经过4年~6年逐步达到30ppm~40ppm（百万分之）废品率的质量水平，减少了99%废次品的产生。同时使库存周转期压缩成90天（每年周转四次）。

虽然每个企业的产品与服务质量极限不尽相同，可以采取从±1σ到±9σ或者是更高kσ极限值，但是6σ法创造的科技――管理融合的社会技术理念、方法与工具和正确实施它获得的巨大商业效益是普适的。不要因为从90年代以来出现±6.5σ（顶级的航空服务）与±9σ（顶级的民航飞机制造）的要求而错误地认为6σ法提高了流水线的成品率已经过时。作为一种以人为中心，通过全体员工一致的不懈努力、一丝不苟的工作追求完美无缺的商务战略和先进与统一的全员质量管理方法，现在正进入学习、运用和收获的黄金时期。

企业目标与6σ质量战略

根据约束理论（TOC，Theory of Constrains），现代企业的目的是使受益者完全满意（TSS，Total Stockholder Satisfaction），其总目标是赚钱。要实现企业的总目标必须以TSS作为企业的全部业务工作的目标和质量的最终判别标准。所以，实施6σ法的目标是：

达到最佳的顾客满意度，使顾客度调查获得的顾客满意度、顾客忠诚度与公司的业绩（市场份额、利润或股票市值等）指标达到最优的等级；

以长期坚持不懈的连续改进，来满足不断提高的顾客需求。现在公认的顾客的六大需求为：质量、数量、款式（外观）、服务、交货期与价格。为此，应该保证公司核心产品与核心流程稳定地达到6σ的要求，不断压缩缺陷与降低质量的波动性，保持质量的一致性；

提供满足6σ要求的设计开发和软件开发能力；

监视跟踪过程，即时发现缺陷与问题，消除特定原因导致的商务或工程活动失误或失败。现代企业的6σ质量战略是，为确保公司产品、流程与服务质量的持续提升和实现产品、流程与服务的连续改进，要根本性地改变企业的文化和强化系统管理，以保证企业的顾客满意度、顾客忠诚度和业绩不断提升。

在商务战略创新与测度指标方面，6σ法引入了以下新鲜的分量：

在对事业的激情、对知识的渴望、对员工价值与能力的信任和各种专业知识全面沟通基础上，建立企业定位、竞争目标与战略；

更有进取性的质量与业绩评价目标与所有公司员工统一、通用的测量尺度；

一个以降低变异、坚持创新及改进为中心的二维变量控制；

一种以解决问题为主题的方法；

数据与事实驱动的决策；

现代工业工程系统设计与运作优化的方法与工具的最佳汇聚和打包；

一种“硬性”的核心技术与技术储备；

一种基於承诺、培训与授权和发挥小组力量、以人为中心的管理与控制；

一种建立一流企业的“精益求精”和追求“尽善尽美”的创新与改进的文化氛围。

这些分量的组合生成6σ法的动能与冲量，构成对传统管理的挑战。虽然上述分量中把管理的承诺/培训/授权和企业文化放在最後，但这些才是最重要的成功因素与保证。

综上所述，6σ法要求企业执行的管理方针是，公司的任何员工与集体/部门应该按照客户的需求提供最好的产品与服务，不断地超越顾客需求提升的预期。近年许多顶级公司在实施6σ法遇到的难题是，公司已经明确而清晰地知道顾客的需求，但是从现有的技术、供应和公司的实际条件出发无法满足其中的高要求部分。成功的做法是引入顾客需求管理，通过顾客能够接受的方式引导顾客降低一些不切实际的要求。

进行6σ管理的世界级策略有：

严格执行ISO9000质量认证标准体系，并在此基础上建立自己的质量体系评审（QSR）系统，以保证及时发现现行质量系统的问题，并连续地对之进行改进；

实现核心流程与商务系统的全球化或区域化；

采用6σ的评估标准指导提升公司的业绩；

要求产品的设计与开发达到：准确、完备的了解市场需求以推进硬软件、系统与产品的细分；采取高级的项目管理方法；组建有能力的设计队伍，提升经营流程的效率，用6σ的标准评价质量与业绩；

产品的生产与销售应该达到：优先考虑与改进核心产品与核心流程，用6σ标准衡量业绩；采用高水准的订货管理、原材料计划和需求导向的技术；建立完整的PDM全球系统，实施对产品数据的管理、调整与控制措施；

售後服务：跟踪、监测与评估产品的综合表现与应用状况；确保及时、彻底地解决顾客的投诉与产品服务的问题；

供应商的管理：严格筛选、培养与管理主要的供应商，采取6σ标准评价质量。

案例研究

Motorola公司是6σ法的创始和最先受益的公司。从1986年实施6σ法後，四年就完全摆脱了80年代中期的经营困境，并迅速进入世界级一流公司的行列。该公司是1988年荣获第一届美国国家MB质量奖的两个获奖公司标准型达100000细分代码之一，成为全美企业学习的榜样。在推行6σ法时，该公司提出“使顾客完全满意（TCS，Total Customer Satisfaction）”的经营战略与业务工作目标，以快速压缩质量缺陷和运行时间作为公司所有工作的业务奋斗目标和所有人员工作质量与业绩的最终评价标准。同时，也形成了以下的企业文化：

关键的处世信念――我们必须遵循：以礼待人，忠诚不渝；

关键的工作目的――必须达到：在员工素质、市场推广、先进技术、硬软件产品与系统、制造、服务方面做到同行之冠；增加全球市场占有量；卓越的财务成果；

核心的进取精神――我们必须坚持6σ的品质，坚持每两年降低废次品10倍；不断缩短总的运行时间，坚持每五年压缩总运行时间10倍；成为产品、制造与环境保护的领先者；提升企业的利润；建立人人有权参与、发挥集体协作、鼓励创新的工作环境。

自1986年以来，6σ的竞赛就一直没有停，通过学习与运用6σ法获得巨大商务成功的企业越来越多。GE公司的杰克

韦尔奇证明，“推行6σ管理法是GE公司有史以来获得发展、增强创新能力与顾客满意的为客户您做好的质量关最大机遇”。最新的事例是，2003年11月获得美国国家质量MB奖的四家公司、两家医院和一所学校表现出全美最优秀的质量与业绩。对赢得MB奖的四家公司进行分类分析时，识别出他们具备的共同特点是：接受国家标准与技术研究院（NIST）的管理，促进组织业绩的提升；取得了美国最优秀的一流质量成就；是公认的具有成功业绩战略的组织。

但是，这一类新运用6σ法的公司，如约翰逊控股公司从1999年开始推行6σ法，在企业的战略、任务、价值观和奋斗目标方面也继承与发展了Motorola公司的内容：

公司的信念是诚信、诚实、尊重与公平的对待顾客、员工、股东和公众，严守道德标准；

公司的任务是连续不断地超过顾客的期望；

公司的价值观：诚信，以诚信与公正为经营和处人的基本原则，信守承诺；顾客满意，不断提高产品与服务质量、效率，缩短总运行时间；员工，多专业、平等参与和有效培训授权与考核是公司成功之本；确保工作地的安全、健康和有益的环境；不断创新与连续地改进；

公司的目标是顾客满意；在产品、流程与服务中应用一流的技术；不断强化核心能力和提升市场的竞争优势；不断完善经营系统，实现业绩的增长；以高於标准普尔工业的收益率回报股东。 (end)