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人才战略中的水木之道dd

发布时间:2021-01-21 18:27:56 阅读: 来源:炒锅厂家

人才战略中的“水”、“木”之道

从海尔十余载的步步登高到激流勇退、重回象牙塔,从投身福田的崭露锋芒到选择自主创业的意气风发,从创业失败后的困惑迷茫到投身吉利的激情燃烧。若不是听魏梅亲口叙述,外人很难将这一段段充满挑战的经历与她温婉的形象联系在一起。

三月的杭州草长莺飞,一派生机盎然。在位于杭州市滨江区的吉利集团总部,记者拜会了吉利集团副总裁魏梅女士———位汽车行业闻名遐迩的女性人力资源管理者。

水的哲学

“人力资源部门的工作就像水一样,它静静流淌时你可能感觉不到,但它却始终存在;水可以飞沙走石,也可以滋润万物,在变革时期,它能为企业发展提供强大的推动力。”眼前的魏梅,说话慢声细语,正是她,用不到一年时间解决了吉利在管理中存在的诸多症结,并搭建起一套完整的岗位体系、绩效体系、薪酬体系、干部体系和职业发展体系。

2009年6月,魏梅加盟吉利,在她之前,吉利集团人力资源部门负责人已走马灯似地换了十几任。她的前任中也有人做过类似的改革尝试,曾有一位带着华为思维模式推行大刀阔斧改革,最终未能将吉利变成第二个华为,自己却不得不黯然离去。

“我觉得浙江人天生擅长逆向思维,在这里开展工作不能硬来,不能靠长官意志和总部意识。”魏梅笑着解释道,“在海尔,你说怎么做,大家就会怎么做,在吉利,你说怎么做,大家会问为什么?”

和我国很多民营企业一样,吉利在发展之初并没有建立起一套系统的管理体系,因此在人员任用、薪酬机制等各方面,形成了各子公司“各自为政”的局面。当企业壮大到一定程度的时候,这种“原生态”的管理模式就露出明显的弊端,甚至成为前进的制擎。如何带领吉利的人力资源部门完成转型是魏梅上任后面临的最严峻挑战。“转型是一件痛苦的事,因为我们必须否定从前的一些做法,很多过去被证明是成功的做法,为了未来的发展必须要改,面临的阻力可想而知。”

“人力资源是个看不见成绩的工作,HR给大家带来的利益,大家通常认为是自己应得的,但如果HR工作哪儿不到位,别人就会认为是你克扣了他们的利益。”懂“水性”的魏梅没有硬来,而是借力高盛入股吉利、引入IBM人力资源管理提升的良机,展开“渗透式”改革,并最终用半年时间整合了集团内部的人力资源系统。

“水”的最高境界是“人人置身其中,却感受不到它的存在。”魏梅解释说,HR的任务就是为员工创造适宜的生存环境,建立一个阳光平台,及时发现、调整、激励企业每位员工的创造力。“我们有一句口号:快乐人生、吉利相伴,希望每个进入吉利的人,都能在吉利渡过整个职业生涯,找到生命的价值。”

“比如一个八零后的技校毕业学生,他到吉利第一条职业线可能是在一线车间,经历学徒工、中级工,成为高级工;再通过不断地学习和考试,成为工艺师甚至是工程师。随着自身能力的提高,他还能拥有第二条职业线,比如参与到新工厂项目、通过项目管理进入管理层、随着吉利全球化战略的展开,他可能会被派遣出国,成为海外建厂专家,成长为专业的国际化人才。即便是退休之后,他还能去吉利研究生院讲课,发挥余热。在这套清晰的体系内晋升机制中,每个人都有看得见的未来。”魏梅娓娓道来,“一个人长期从事同一项工作,很容易产生倦怠情绪,这种倦怠不光会影响工作效益,甚至会对生命产生怀疑,这就是为什么有些企业员工会跳楼自杀。我们说快乐人生、吉利相伴,是希望员工不仅把工作当作谋生手段,也能从中体会到职业乐趣。”

目前,吉利的人力资源职能模式已从传统的三角形转成了先进的纺锤形。“过去我们把主要的精力都放在行政事务上,其次才是业务支持,战略的参与很少,而现在我们人力资源部门的战略功能强了,我们可以用40%的精力来支撑公司的业务发展,还有20%的能力来支撑和参与企业的战略。”去年底,某著名咨询机构对吉利集团内部的456个人力资源项目进行扫描,得出的结论是:吉利的HR职能,已经达到了中国企业(包括合资和国企)的先进标准。

佳木成林

对大部分汽车企业来说,车展只是展示新车的舞台,但对魏梅来说,各大车展也成为她发布汽车人才召集令的舞台。去年从北京车展开始,长春车展、成都车展、广州车展,到处都能见到她忙碌的身影。利用这个平台,吉利招揽到不少志同道合的汽车人才。

“吉利要在2015年实现200万辆的产销目标,需要至少翻一番的后续人才。而企业在研发、营销体系建设以及海外市场拓展方面的战略规划,都对人力资源部门的工作提出了更高要求。”

“因为缺少资源,企业在初创时期一定以引进人才为主。当企业发展壮大至一定规模时,一定是引进和培养同时并行,在企业足够强大时,它不光要自己培养人才,还要向社会输送人才。”谈起人才的引进和培养,魏梅讲,吉利有一套独特的“大树”、“小树”理论。“要引进大树,但大量的小树还是要靠自己去栽培。”她说的大树是指那些具有丰富行业经验的空降兵。而在栽培小树的过程也就是在培养人才的过程中,则需要不断创新。

吉利去年发布的“吉利认可的千名研究生计划”,被业界评价为一套充满创新精神的人才快速补充机制。“我们不是简单地招一些大学生到企业去工作,而是根据实际需求,挑选企业的难题作为学生的课题,有针对性地培养企业需要的人才。”魏梅向记者解释说,吉利会为这一千名研究生在企业里找一千个项目,这些项目分布在企业运营管理的各个环节中,“比如他是搞成本控制的,如果降低三千万元是项目目标,他降了四千万元,那我们认为他是优秀的研究生,如果他只降了一千万元,那可能就不合格,要么是理论、要么是研究方法有缺陷。”

“这个项目是李书福董事长的创意,说实话,我初听到这个设想时,还觉得不太靠谱,但真正实施起来,市场反应空前,收到超过10万份简历,远超出我们的预期。”

“吉利在未来几年需要三万人,我们希望有一万人都是自己从学校里培养出来的。”魏梅对吉利的人才森林充满信心。

激情至上

2011年1月17日,吉利汽车发布公告,委任魏梅为执行董事兼薪酬委员会成员。

魏梅自己的职业历程,可以被解读成一篇不断寻求突破的职业规划教案。虽然在大学中获取的专业知识“一毕业就惨遭时代淘汰”,但她在求学过程中掌握的体系化思考能力和创新意识,以及饱满的工作激情,使她的职业生涯一直如鱼得水。

1991年从中国海洋大学毕业时,魏梅赶上了大学毕业生不再包分配的大潮,原本期待进国家计委的梦想也随之破灭。她和八十多名大学生一起,到了还在起步阶段的青岛-利勃海尔。“那时候海尔的办公环境很差,工厂也很偏僻,每天都要坐卡车去上班。”

除了外在条件艰苦,更让魏梅难以接受的是内心深处的落差。

大学学的是计划经济管理,却遇上市场经济抬头的大环境,学无所长,让魏梅甚感失落。她还记得张瑞敏初见她时说的话:“你学这个专业能干什么?怎么到企业来了?”

“说实话,当时连我自己都觉得很迷茫。”回忆起当初那段时光,魏梅说,“开始只能在人事处、企管处帮忙,后来我觉得应该给自己找一个专业方向。”

借着一家英国公司培训ISO9000的机会,魏梅较早掌握了体系管理的思路,这个当初不怎么引人关注的发展方向成为她职业生涯中的第一笔财富。

很快,她在海尔建起一个体系审核队,这个第三方检查机构专门负责企业内部的自检、互检和终检工作。之后,表现出色的她被提升为海尔小家电事业部长。

2002年,在海尔工作十二个春秋后,陷入事业倦怠期的魏梅重新回到学府,在西北农大攻读经济管理学博士。

一次偶然的机会,她遇见了福田汽车的总经理王金玉,“他把我带进了汽车行业,他是我的职业中的贵人。”魏梅喜欢在王金玉的名字后面加上“同志”二字,这个亲切而又调侃的称呼更显出她对王金玉的深厚情谊。很明显,对福田,她有着很深的眷恋之情。

“他大气、厚道,充满智慧。”魏梅这么评价他的前任老板。在福田的四年多,她从营销公司副总到人力部部长,再到集团人力总监,每一步走的都踏实而稳重。直到她决定和几个老朋友一起去杭州创业,她在福田的职业生涯仍处在上升通道中。“当时没想到她会离开,如果她留在福田,很快会升为集团副总。”福田的知情者如此评价。

遗憾的是,魏梅的创业梦想没能躲过金融风暴的袭击,也许是命中注定,她更适合征战于国际化大企业的职业平台,而无福做一个“安逸的小股东”。2009年,身在杭州的她被李书福招至麾下,担任吉利集团分管人力资源工作的副总裁。

当时,正是吉利收购沃尔沃的关键时刻。“收购沃尔沃不仅仅是买下它的设备和知识产权,还包括它的全球人力资源,里面涉及很多ISE(派遣员工)的问题,比如,福特派驻沃尔沃的工作人员哪些可以留下,哪些不能留;沃尔沃派驻福特的人员哪些需要召回,人力资源部门要考虑的事情非常多。如果失去了这些核心人才,我们买来的品牌就要大打折扣。”还有更重要的,沃尔沃中国业务核心成员的招募,工作量很大。

“那段时间我们白天办吉利的工,晚上办沃尔沃的工。”魏梅笑着回忆说,由于时差等因素,和福特的谈判只能在晚上进行。白天,她要留出更充沛的精力来处理吉利自身的各项管理症结。

与魏梅一席谈,欢声笑语不断,可以感觉到她对自己的职业兴致勃勃。

“动机是最大的原动力。”魏梅说,“我们选拔人才,首先要看他是否热爱这份事业,理想和信念是最重要的,对自己的工作没兴趣的人,是无法培养的。”

与吉利高管接触,很容易感受到他们强大的气场:自信,乐观,充满激情。高盛入股之前,对吉利做过四个月的深入评估,他们这样评价吉利的高管团队:在中国企业少有的优秀团队,专业,有激情,深受员工爱戴。

走出吉利,春天的杭州生机勃勃。我们真诚地祝福吉利这个民族品牌,一路走好。(中国水泥网 转载请注明出处)

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