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人才储备选苗不选树dd

发布时间:2021-01-20 04:42:21 阅读: 来源:炒锅厂家

人才储备选“苗”不选“树”

跨国公司习惯选“苗”不选“树”,挖掘“早期人才”,就是从高等院校毕业生中选才。国内许多公司对选用优秀的应届大学毕业生也很重视,但如何去培养他们,并不是每个公司都做得很好。 培养人才从选“苗”开始 宁波一个老板突然中风,就让在国外求学的儿子回家接班,但刚满20岁的儿子在董事会上不知所措。父亲躺在病床上叹息,董事长不是谁都能当的。 余世维说:“公司在内部培养人才应该从干部储备(MA)开始。” 世界500强的CEO中,有170多个是GE(通用电气)培养出来的,他们都在GE的储备干部研究班学习过。GE规定,每位高管每月必须抽3个小时去研究班上课,退休的高管都要在研究班贡献5年的智慧。在我国,华为有华为大学,海尔有海尔大学,形式与GE的研究班一样。 余世维说,干部储备制度是对员工的职业规划,也是一种升迁制度。它能提高员工保留率,调动员工的积极性,提高填补空缺的速度。这项制度有3个要求:各种岗位的资格要求应该做成列表并且量化;采取见习经理(主管)计划,进行“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等;让储备干部可以查知自己的分数差距和职业生涯规划,知道自己的努力方向。 一个人一旦被列为见习官,他通常不会轻易被其他公司挖走。因为他知道,他是见习官、见习经理、见习副总裁、见习总裁。也就是说,他对自己的未来已经有了一种认知,有了一个美好的期待。 像叫快餐一样快速育才 “快速培养一个人才,就像叫一份快餐一样:简单、精致、可口、快速。”余世维说。 他提出了快速培养人才的几种方法:辅导员制度。日本许多公司都为新进的员工指派辅导员。辅导员不是长官,相当于学长,但是他说的每一句话新员工都要绝对服从。 在高管旁边随时进行沙盘操演。IBM每年都有4个人,除了吃饭、睡觉外一直跟在总经理旁边,不停地观察、学习总经理如何工作。总经理干的活能甩给他们干就甩给他们干,通过这种方式不断栽培人。余世维说:“我的副总就曾跟我学了5年。” 轮岗。这能让员工保持工作兴趣,防止员工外流。公司的人力资源、生产、销售、财务等工作都很重要,没有在其中3个部门干过的就不能当老总。“市场部是坐办公室做计划的,销售部是在外面打仗的,你让没有在销售部干过的市场部经理当销售部经理,可能害死那帮出去跑的兄弟。”余世维说。

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