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关于铁路运输成本控制途径万芳

发布时间:2020-02-14 12:43:07 阅读: 来源:炒锅厂家

关于铁路运输成本控制途径

摘要:分析了铁路企业成本管理面临的各种问题,并从强化生产过程环节、实物消耗环节和价值形态等角度阐述了运输成本控制的有效途径。 关键词:运输成本;管理;控制;途径 随着资产经营责任制的实施,铁路正由单纯的生产型向市场经营型转变,最突出的特征是资产保值增值和经济效益最大化成为铁路运输生产经营的轴心。在这种情况下,运输成本作为资产经营目标实现过程中的一个决定性因素,将直接牵动整个运输经营结果,成为资产经营目标有机体中的一个重要组成部分。由此决定了成本管理与控制必须紧紧围绕每一项生产作业活动的有效性、增值性展开,以实现最小投入,最大产出。 1 铁路运输成本控制中的成本管理问题 铁路运输企业要实现有效的成本控制,就必须分析目前企业成本管理所面临的各种问题。这些问题既包括体制和管理机制问题,又包括旧体制和新旧体制摩擦产生的问题。而从成本控制的体系、过程、内容和手段上,具体表现为: (1)从控制体系上看,铁路企业的成本管理长期以来主要由财务部门负责,尽管建立健全了相应的成本否决、弹性控制等机制,但直接掌握大量成本支出的运输生产组织部门,却没有真正进入成本控制体系中。成本在生产作业环节中失控现象十分突出,成本管理没有从简单的事后核算转向生产过程的控制。 (2)从控制过程看,铁路企业的成本管理主要通过财务部门预测、计划、控制、核算和考核来实现。虽考虑了作业中的成本变动因素,但忽视了成本控制的生产过程属性和成本消耗与生产作业的内在依存关系,基本处于一种被动反映成本水平、维持总体成本不超的浅层控制状态。 (3)从控制内容看,成本管理应体现作业成本效能的优化提高,但目前业务部门的主体作用被忽视,每个分项作业成本消耗的有效性、增值性没弄清楚,成本管理没有真正进入工艺环节内部摸索消耗规律、否决不合理支出、减少低效和不增值作业消耗,因而生产过程深层节支和挖潜降耗效果不明显。 (4)从控制手段看,现代企业的成本观念是一种市场导向的观念,需要用市场标准和经济效益的观点评价作业成本的有效性、增值性。但由于缺少市场手段和市场机制,成本管理没有成为运输经营决策的依据而变成一种市场行为和经济行为。这样在生产过程中则忽视了运输组织的效益性,难以用运输效率的提高换来经济效益的增长。因此,应从挖掘资产经营责任制的新内涵,透析运输清算方式改革的新变化,把握路网结构调整的新特点入手,对新形势下的成本管理方式进行探索。 2 成本控制途径 2.1 强化生产过程环节的成本控制 业务部门直接参与生产过程,熟悉成本需求方向、支出动态、运行规律,对成本管理最有发言权,让业务部门参与成本管理,可以从生产与成本内在依存关系入手,探索灵活而具有流动特征的成本控制方式。 2.1.1 明确控制导向 业务部门参与成本管理与财务部门的成本管理有本质的不同,关键是突出参与成本管理的生产过程属性,透过作业过程研究成本消耗的经济性和效益性。因此,要在成本管理上起到财务部门起不到的作用,就应根据不同部门的工作性质和特点,明确各部门管理的重点和目标,紧抓生产过程和作业环节中的问题,定向发力,在控制生产中的损失浪费。减少低效、无效成本消耗,否决不合理工艺、工序和修程修制,最大限度挖掘成本效能,促进生产成本消耗的科学性上有效地发挥作用。 2.1.2 细化控制内容 业务部门参与成本管理的领域十分宽广,涉及到整个运输生产过程。在具体操作中,可从业务的指导性、检查监控的可行性出发,以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢、全面辐射生产过程”为基本原则,分系统确定业务分处参与成本管理的具体内容。在实践中,重点要管源头,让业务部门直接参与到分局年度成本计划的分劈、下达中,结合生产计划重点掌握原材料、煤、水、电等主要科目的支出,避免加大成本或资金占用。以工务系统为例,长春铁路分局现有5个工务段,由于管辖线路等级、质量和通过总重的不同,造成段与段、同一段的不同线路区段之间成本差异较大。而业务部门参与成本管理,能够有效根据季节性特点、轻重缓急程度,合理安排生产计划,剔除不合理成本支出,使成本管理由遥控指挥变成现场作业中的监督指导。具体体现为:(1)管定额。每年对管辖站段主要和大项材料消耗定额查定1次,作为下一个经营周期成本计划下达的依据。(2)管过程。定期深入现场作业中,加强对材料采购、请领、发放和使用等物流环节的监控。(3)管结果。每季对站段的财务决算、经营效绩进行检查审核,帮助站段综合分析成本问题,并针对问题重点攻关。 2.1.3 分类定标明责 分类定标明责是业务部门参与成本管理,从“软要求”变成“硬约束”的前提。为保证业务部门日常监督、考核评价到位,应针对其直接深入生产过程的特点,进一步拓展成本控制职能,分类确定不同部门参与成本管理的责任内容、标准和范围。具体包括:明确业务部门对成本计划执行的监督、控制、分析和预测责任,保证业务部门直接参与到基层站段财务计划的编制、下达和调整过程中,同时赋予业务部门对系统内各单位成本的把关定向权;明确业务部门对生产全过程成本合理性的检查、监督责任,保证业务部门进入作业过程中的成本效能优化,同时赋予业务部门对生产成本的指导监督权;明确业务部门对系统单位成本超支的失控联带责任,保证业务部门进入成本考核评价体系,同时赋予业务部门成本否决建议权。 2.1.4 规范控制程序 在业务部门参与成本管理的实际工作中要规范控制程序,具体可采用“一单、一书”的形式,即通过《现场作业成本控制考核写实单》让业务部门深入生产过程,定期对重点作业环节进行成本消耗的跟踪检查,掌握支出动态、研究消耗规律,以便发现并解决问题;通过《生产过程成本问题整改通知书》让业务部门研究整改办法,提出处理意见,对不合理的成本支出进行否决,起到生产成本的全程控制和杜绝损失浪费的作用。 2.1.5 健全控制机制 业务部门是参与成本管理的主体,因此要健全必要的激励约束机制,这直接关系到业务部门的主体作用发挥如何。在实际运作中应着重健全3项机制。 (1)约束机制是业务部门参与成本管理的必要保证,结合资产经营责任书,将直接成本及机车日产量、水损、电损等各系统效率、效益指标明确分解下达到业务部门,作为责任目标中的一个重要内容,严格与部门的风险责任相联挂,没有系统控制目标或主体作用发挥不好的,否决业务部门经营结果。 (2)激励机制是业务部门参与成本管理的动力来源,即每个决算期系统成本节支,80%作为再生产资金由业务部门集中安排使用,同时按比例对节支部门进行奖励,以调动积极性。 (3)考核机制是保证业务部门参与成本管理的必要条件,即要量化考核标准,定期对业务部门参与成本管理情况进行动态考核,促进业务部门参与成本管理的健康开展。 2.2 强化实物消耗环节的成本控制 (1)抓归口集中。归口集中管理、采购是强化实物形态成本控制的关键,过去由于归口不到位,材料部门、技术部门和车间、班组职能交叉,造成管理盲区较大、责任弱化,物资部门控制成本实物形态的职能名存实亡。抓归口管理、集中采购,将归口率和集采率纳入站段资产经营责任书,可从责任上强化物资部门控制成本实物形态职能的落实,起到控制成本的作用。 (2)抓物、财联网。过去物资部门管收、发、存,但不管成本核算;财务部门管成本核算,但对实物消耗支出难以控制,导致成本超支责任界定不清,无法适时控制成本。抓物、财联网可通过网络监察,使物资管理部门在材料请领发放过程中,通过微机直接掌握和控制成本支出进度,实现物资与财务部门的双向控制。同时还可根据历年消耗、资金状况、市场渠道等因素,合理制定物资储备定额,建立物资储备责任制,使库存物资储备定额适应市场、资金和运输生产的需要。 (3)抓限价节支。限价采购是物资部门管理的关键,对成本支出较大的单位应严格实行物资采购网络管理。通过网络发布限价,适时调整和监察,可有效解决采购行为背离市场和价格失控问题。以长春铁路分局为例,确定采购限价以上年采购价格为基准,确定年度下浮比率,其中2000年较1999年下浮4%,2001年较2000年下浮1.5%,限价覆盖率达到96.72%,2001年通过限价采购实现当年成本节支2195万元。 (4)抓招标准入。在计划经济条件下,铁路在确定材料物资的采购渠道上存在着质量、价格、费用、批量、资金、运距及感情、内外等多方因素。特别是对供求关系稳定的厂家,由于感情因素而影响到供应质量和价格,直接导致企业成本攀升。随着市场体系的逐步完善,要解决这些问题,必须扩大物资采购招标范围。对能够形成批量的物资,由有关部门在市场调查论证的基础上,根据经济性、公开性和公正性的原则,全部实行招标采购。 2.3 强化价值形态的成本控制 (1)用代币券控制成本。代币券是为了强化资金在物流环节的过程控制,在企业内部发放的一种与现金具有等同效力的内部结算券。财务部门严格依据成本支出计划中的材料、燃料、电力等要素及相关费用科目,扣除局及分局集采物资后,计算各单位代币券计划额度,实行额度控制,从而通过强化内部的经济关系有效控制成本支出。这样不仅可提高资金使用效率,而且可有效促进物资的归口集中管理。 (2)用货币资金调控成本。货币资金的有序可控是成本管理的源头,在资金投放上,要依据生产、财务、计划及工程计划,以各项支出计划为基数计算可动用资金,再按各单位可动用资金占局拨款的比重,计算对站段的拨款额。 (3)用定额标准控制成本。为大力压缩机关费用支出,降低运营成本,提高经济效益,对机关各部门的办公、差旅、会议、备品以及业务招待等费用也要实行严格的定额控制。年初,可由各部门按当年的工作计划和工作性质提报经费使用计划,经机关财务部门审核后,按当年的财务计划水平,结合工作性质、人员状况和设备数量以及工作量变动因素,进行综合平衡,以此核定出各部门经费需求量计划。 3 结论 (1)强化铁路企业成本管理,既要全面把握,又要突出重点。铁路企业成本管理十分复杂,仅靠某一部门或一项措施难以有效控制,需要在全面分析成本动因的基础上,系统地实行全员、全过程、全方位控制,只有这样才能抓住重点,整体突破。 (2)强化铁路企业成本管理,既要着眼于结果,又要注重作业过程的有效性和增值性。随着资产经营责任制的实施,铁路企业的成本管理已成为一种市场行为和经济行为。但铁路企业的成本管理与市场要求还存在较大差距,特别是运输成本的经济性、效益性还没有真正进入研究。所以要尽快引入市场机制,用市场的手段强化生产过程成本控制,以市场的标准和经济效益的观点评价、决定经济活动的有效性和增值性,完成铁路成本管理与市场对接。 (3)强化铁路企业成本管理,要改革旧的机制,敢于在体制上探索突破。近几年,铁路企业在寻求强化成本管理,摆脱亏损困境方面采取了许多改革措施,但还没有真正走出计划经济的阴影,许多传统的管理思维、管理模式还影响和制约着成本管理的深化发展,这与计划经济体制有直接的关系。因此,不但要从企业管理制度方面进行研究和解决,更要善于从深层的体制方面大胆探索和改革,突破影响成本管理的体制障碍,相应地研究建立补偿机制,以保证铁路企业的成本管理真正实现观念创新、管理创新。查阅:已获批28个城市的轨道交通线路规划详解图(更新中)查阅:2012年全国各省市城市轨道交通项目概览(更新中)查阅:城市轨道交通中标企业

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